Después de formar parte del consejo de dirección de Deliveroo, como CMO, y llevar equipos de más de 100 profesionales distribuidos en 14 países, Inés Ures nos explica en esta entrevista su trayectoria profesional y sus claves de liderazgo.
María Parga – Desde Ponteceso a Londres y desde una doble titulación en Matemáticas e Ingeniería Industrial a CMO, ¿Cuál ha sido tu hoja de ruta?
Inés Ures – Cuando decidí estudiar Matemáticas e Ingeniería Industrial tenía claro que estaba estudiando algo que me gustaba tanto a nivel intelectual como por el tipo de personas con las que iba a compartir 5 años de estudios, pero en ningún momento estaba pensando, a nivel profesional, a que quería dedicarme. En cada paso que daba me enfocaba a cuanto podía aprender, si iba a disfrutar y que abanico de oportunidades podía abrirse a este tipo de titulación. Sinceramente, siempre me imaginaba trabajando en una empresa de gran consumo, de ingeniería, en la parte industrial y nunca me imaginaba un trabajo de CMO.
En ese momento yo no entendía que las matemáticas están en todas partes y son una parte fundamental de las estrategias de marketing. Todo o casi todo se puede medir en el marketing de hoy en día , sea estadísticamente o a través de información directa que podemos trackear en apps, páginas webs, rrss, etcétera. De forma natural, según fui avanzando en mi carrera profesional, me di cuenta del impacto que las matemáticas podían tener.
Después de varias experiencias iniciales, empecé a trabajar en Átrápalo, la empresa de viajes y experiencias, donde tuve varios saltos profesionales hasta acabar llevando un equipo y ahí fue donde empecé a descubrir la importancia que tienen las matemáticas. Posteriormente, tuve la oportunidad de entrar en Groupalia, la empresa de daily deals, como CMO y de ahí realicé el salto a Treatwell, primero como General Manager, creando desde cero la dirección general de la marca en España y después en Londres, de nuevo como CMO, llevando a la empresa, conjuntamente con todo el equipo directivo, de una start up a líder a nivel europeo en reservas de belleza, estética y peluquería.
M.P – ¿Qué ocurrió después?
I.U – Pues después vino Deliveroo, donde también fui CMO.
Ahora mismo estoy en un descanso a nivel profesional, aunque pronto podré hablar de lo que voy a hacer después. Actualmente me dedico mucho más a Advisory, a invertir a título personal como Business Angel y para ser franca, también a disfrutar de la maternidad, porque como bien sabes, acabo de ser madre hace unos meses y creo que es algo también importante mencionarlo, ya que es bueno que la gente sepa que está bien tomarse un descanso y dedicarte a tu vida familiar.
M.P – De las empresas en las que has estado ¿Cuál ha sido tu aportación principal a cada una de ellas?
I.U – Creo que cuanto más maduras, más te apoyas en tu experiencia y menos en tu energía. En Deloitte o Atrápalo tenía muy poca experiencia, mi aportación era más energética, es decir, era de motivación absoluta, mientras que según fui avanzando hacia Treatwell y especialmente Deliveroo la contribución. era mucho más de conocimiento.
En Treatwell fue el combo de todo: crear el equipo desde cero, optimizar e incrementar el departamento y los presupuestos de marketing, crear y hacer el rebranding de marca y más adelante, meterme en customer experience, desde la atención al cliente hasta la experiencia en el salón.
Deliveroo al ser una empresa más global y el equipo mucho más grande, mi contribución, además de lo aportado en Treatwell, se centraba también, al formar yo parte del consejo de dirección, en la preparación para la salida a bolsa o presentaciones de marketing al consejo de dirección, quizás un trabajo mucho más corporativo.
M.P – ¿Cuál es tu definición de liderazgo después de trabajar con equipos de más 100 personas distribuidas en 14 países?
I.U – Tengo una combinación de 4 elementos: primero yo hablo siempre de rigor, ser riguroso como trabajamos tanto yo con el equipo como el equipo conmigo; lo segundo cercanía, es decir, cualquier persona de mi equipo sabe que aunque hay rigor, si se equivocan podemos hablar de ello, lo solucionamos juntos, está bien equivocarse y aprender… hay que ser cercanos y hay que estar abiertos a cometer errores; lo tercero, inspiración, que la gente no sólo trabaje para ganar dinero, sino que lo hagamos porque nos lo pasamos bien, porque tenemos un objetivo en común que va mucho más allá de llevarnos este sueldo. A veces se consigue más porque estás trabajando en una industria o sector donde hay más pasión y a veces se consigue menos. Y una cuarta, probablemente, la curiosidad, buscar a gente curiosa, yo también lo soy, me gusta aprender cosas nuevas cada día, probar algo nuevo…
Al final cuando trabajas con equipos muy grandes, hay toda una parte de gestión formal de equipos (cómo llevas los KPIs, cómo reportas, mides, tu estrategia operativa, las métricas…) pero todo ello, al final se aprende, te lo enseñan en las escuelas de management, pero tu estilo de liderazgo te lo tienes que definir tú. Cada persona puede elegir qué quiere ser, por ello diría: tómate un momento, siéntate, coge un papel y piensa qué tipo de líder quiero ser, pruébalo y descubre si eso funciona para ti.
M.P – ¿Cómo puede afectar el Brexit a las startups europeas?
I.U – Reino Unido ha sido una de las cunas más grandes de startups y atraía mucho talento europeo y de hecho, grandes profesionales formados en universidades europeas o en incubadoras o startups europeas acababan instalándose en Reino Unido. Lo que está ocurriendo ahora, es que es mucho más difícil atraer talento europeo a Reino Unido, porque este talento apuesta por empezar su proyecto en Europa.
Actualmente, estamos viendo que Ámsterdam, París, Barcelona, Madrid, Milán, Berlín, por supuesto, se están moviendo mucho más rápido que Reino Unido, a nivel de aceleración. Y a mí me parece fantástico, porque al final me considero una ciudadana europea y me gusta ver que otras ciudades también se desarrollan.
M.P – Actualmente inviertes y trabajas con startups en sus fases de lanzamiento o expansión, ¿Qué perfil de startup buscas?
Uno, tiene que ser una industria con gran potencial y que entienda bien, y si no la entiendo, que pueda aprender y profundizar en ella antes de invertir, dos, que me guste la idea y tres, que me guste el equipo. Y quizás la tercera, es lo más importante, el equipo, porque una idea buena con un equipo bueno probablemente funcionará, pero una idea muy buena con un equipo malo no va a funcionar.
