David Garrote es Psicólogo organizacional, columnista de divulgación para medios como El Español / Quincemil. Actualmente, People & Culture Senior Lead en Lidl España. Hoy profundizamos en su experiencia y visión de la cultura empresarial en esta entrevista de nuestro compañero Ángel Fraga.
Ángel Fraga – Como psicólogo de formación, ¿cuánto te ha ayudado la psicología para trabajar en el área de gestión de talento y cultura? ¿Crees que hacen falta más psicólogos en las áreas de RRHH?
David Garrote – Psicólogos en Recursos Humanos siempre ha habido muchos. Lo que pasa es que la inmensa mayoría , con el tiempo, se van alejando de la psicología sin darse cuenta. Te va atrapando el ritmo del negocio, los proyectos, los indicadores… y dejas de aplicar esa mirada más científica y conductual que, en realidad, es lo que te hace diferente.
A mí también me pasó. Al principio de mi carrera, tenía muy presente la psicología en casi todo lo que hacía. Pero con los años, me fui desconectando. Me centré en convertirme en un buen gestor, que también es algo muy importante. Fue con el tiempo, y a base de equivocarme también, cuando entendí que, si quería tomar buenas decisiones, tenía que volver a los fundamentos. Volver a leer, a estudiar, a revisar modelos. Porque el foco te lo da el negocio, pero el criterio te lo dan tus lecturas.
Y ese es el valor real que un psicólogo puede aportar en una organización: ser capaz de analizar el comportamiento humano en contexto y aportar rigor donde a veces se improvisa demasiado. Por ejemplo, uno de los principios básicos de la psicología conductual, el de conservación de la conducta, explica por qué las entrevistas estructuradas basadas en comportamientos pasados son mucho más fiables que las típicas entrevistas genéricas llenas de preguntas abstractas.
La psicología no es un adorno. Es una herramienta potente para entender cómo funcionamos las personas… y cómo hacer que las organizaciones funcionen mejor también.
AF – En tus artículos hablas, de una forma muy sencilla y fácil de comprender, de conceptos de ámbito psicológico que afectan a muchos profesionales. Temas como la ansiedad, el estrés o el miedo a errar están cada vez más presentes. Tenemos más herramientas que nunca, la tecnología ha avanzado a pasos agigantados en los últimos años. ¿Por qué se percibe la sensación de que cada vez hay más problemas de salud mental en el ámbito profesional?
DG – Es verdad: tenemos más recursos, más apps, más formaciones, más charlas… y, sin embargo, hay más gente que se siente desbordada, ansiosa o directamente agotada. Y eso nos debería hacer pensar.
Para mí, el problema no es que falten recursos, es que sobran presiones. Estamos metidos en entornos hiperacelerados, ambiguos, donde todo es urgente, las prioridades cambian todo el rato y donde parece que estar disponible 24/7 es sinónimo de compromiso. Y claro, eso pasa factura. A nivel físico, emocional y también mental.
Y además, hay algo que muchas veces se olvida: la falta de seguridad psicológica. Si la gente siente que no puede equivocarse, que pedir ayuda es mal visto, que mostrar dudas le resta valor… lo que acaba pasando es que se calla, se adapta, y por dentro se rompe un poco más cada día.
Yo intento, con mayor o menor acierto, hablar de estos temas en mis artículos de forma clara, sin rodeos ni tecnicismos. Me queda mucho por mejorar, aunque solo trato de poner mi granito de arena para que empecemos a ver que el problema no está solo en quienes lo sufren, sino en cómo diseñamos las organizaciones.
Porque sí, la tecnología puede ayudarnos muchísimo. Pero sin una cultura que escuche, que regule, que sostenga… lo único que hace es acelerar lo que ya está roto.
«He visto estrategias técnicamente bien diseñadas fracasar porque la cultura del equipo no estaba preparada.»
David garrote
AF – Se atribuye a Peter Drucker la afirmación “Culture eats strategy for breakfast”. No entraremos a debatir si la dijo o no, pero, basándote en tu experiencia, ¿cómo de cierta ves esta afirmación?
DG – Es una frase potente. Y como todas las frases potentes, dice algo muy cierto… pero también necesita matices.
La cultura no sustituye a la estrategia, pero la condiciona por completo. Puede hacer que una estrategia funcione, o puede hacer que se hunda antes de arrancar. La estrategia te dice adónde vas. La cultura determina cómo vas a llegar, o si tan siquiera vas a llegar.
He visto estrategias técnicamente bien diseñadas fracasar porque la cultura del equipo no estaba preparada. Y también he visto cómo culturas muy cohesionadas consiguen avanzar con estrategias que, en teoría, eran mejorables.
Lo que sí tengo claro es que la cultura no es un tema de Recursos Humanos. Es un tema del comité de dirección. Desde el área de personas podemos empujar, acompañar, provocar conversaciones incómodas… pero si no hay liderazgo real comprometido con esa cultura, se convierte en postureo corporativo. En frases bonitas en las paredes que no se viven en el día a día.
Porque al final, la cultura es lo que pasa cuando nadie está mirando. Y si no la gestionas… te gestiona ella.
AF – La sociedad ha cambiado mucho en los últimos años. Desde que nuestros padres y madres empezaron a trabajar hasta hoy se han hecho posibles cosas antes impensables gracias a los avances tecnológicos. ¿Cuánto afecta esto a la cultura empresarial? Dentro de la coctelera de ingredientes que dan forma a la cultura de una empresa, ¿cuánto impacto tienen avances como la posibilidad del teletrabajo o, actualmente, el avance frenético de las herramientas basadas en IA? ¿Impactan solo en la productividad y forma de trabajar o también en cómo se gestiona la cultura?
DG – Yo diría que la tecnología no ha cambiado la cultura… lo que ha hecho es ponerla a prueba.
El teletrabajo, la IA, la digitalización… no generan problemas nuevos por sí solos. Lo que hacen es amplificar los que ya había. Si en una empresa ya faltaba confianza, liderazgo real o coordinación, el trabajo en remoto no lo ha provocado: simplemente lo ha hecho más visible.
Y ahora con la inteligencia artificial pasa algo parecido. Está claro que puede ayudarnos muchísimo. Pero la cuestión no es lo que puede hacer la tecnología, sino cómo la integramos sin cargarnos lo que nos hace humanos: el pensamiento crítico, el juicio ético, la empatía.
La cultura no se define por las herramientas que usas, sino por cómo las usas. Y si en el camino perdemos el vínculo, el propósito compartido o el liderazgo cercano, entonces no estamos evolucionando: estamos deshumanizando.
Así que sí, la tecnología impacta, pero la cultura sigue siendo lo que marca la dirección.
«La cultura es un intangible escurridizo. Se cuela en los silencios, en lo que se tolera, en cómo se responde cuando algo sale mal. Puedes diseñarla, puedes influirla, pero no puedes meterla en una hoja de Excel.»
David garrote
AF – La IA va a suponer, en el medio plazo, una transformación en, entre otros muchos, el ámbito laboral con ajustes y cambios considerables. ¿Qué valores o actitudes deberíamos trabajar en la cultura de la empresa para prepararnos para esta transformación?
DG – Como todo cambio de paradigma, este también nos exige algo que no es fácil: movernos mientras aún estamos aprendiendo a movernos. O como decía el Sombrerero Loco en Alicia en el país de las maravillas: “Es siempre la hora del té y no tenemos tiempo de lavar las tazas.” Vamos improvisando sin parar, sin tiempo de revisar los fundamentos ni de limpiar dinámicas que ya no nos sirven.
Por eso, más allá de competencias técnicas, lo que de verdad necesitamos reforzar en la cultura de las organizaciones es algo muy humano: la capacidad de aprender y desaprender, la humildad para decir “no sé”, la valentía para cuestionar lo que siempre se ha hecho así, y el criterio ético para decidir con cabeza.
Y sobre todo, necesitamos líderes que no se limiten a hablar de IA, sino que entiendan que esto va a poner a prueba nuestra forma de liderar. La IA no sustituirá a las personas. Pero sí pondrá en evidencia a quienes lideran sin propósito, sin empatía y sin pensamiento crítico.
La transformación tecnológica es inevitable. Pero la transformación cultural… sigue siendo una elección.
AF – Y para cerrar, ¿qué consejo le darías a aquellas empresas que dejan que la cultura evolucione en lugar de invertir recursos en la gestión del cambio y la cultura de la empresa?
DG – Lo primero que diría es que la cultura está ahí, la trabajes o no. Siempre está operando. Aunque la ignores, aunque no la midas, aunque no la pongas en ningún comité… sigue influyendo en todo lo que pasa.
Y ojo, porque ni siquiera gestionándola del todo puedes controlarla. La cultura es un intangible escurridizo. Se cuela en los silencios, en lo que se tolera, en cómo se responde cuando algo sale mal. Puedes diseñarla, puedes influirla, pero no puedes meterla en una hoja de Excel.
Dicho esto, dejarla a su aire es la peor opción. Porque cuando tú no la gestionas, lo hace la inercia. Y la inercia suele favorecer lo cómodo, no lo que más conviene.
Así que mi consejo es este: no aspires a controlarla, aspira a cultivarla. Obsérvala con honestidad. Refuérzala con actos, no con frases. Y entiende que la cultura no cambia porque se dice que va a cambiar. Cambia cuando cambia lo que se hace.
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