Alba Lamas Quintela es profesional de Personas y Talento en ABANCA, donde forma parte del equipo de Capacitación y Gestión del Cambio, conectando personas y estrategia a través del aprendizaje y el desarrollo de habilidades. Con un recorrido que combina Derecho, comunicación corporativa y experiencia en oratoria y debate, Alba ha orientado su carrera a crear entornos de trabajo más coherentes y humanos, donde cada persona entienda el “para qué” de lo que hace y cómo su contribución impacta en los objetivos comunes. Conocemos un poco más a Alba gracias a esta entrevista de la mano de nuestro compañero Daniel López.

Daniel López — Tu camino hasta hoy ha pasado por mundos distintos (Derecho, comunicación, oratoria…). ¿Cómo viviste, desde tu generación, el salto al mercado laboral y qué fue lo que te llevó a orientar tu carrera hacia People & Culture?

Alba Lamas — Siempre he sido una persona extremadamente curiosa, de esas niñas que agotaban a sus padres preguntando el ‘porqué’ de absolutamente todo. Creo que mi salto al mundo laboral no fue más que la continuación natural de esa búsqueda: quería entender por qué las cosas funcionan como funcionan.

Esa inquietud me llevó primero a estudiar Derecho, que al fin y al cabo, no dejan de ser las reglas que rigen una sociedad, y posteriormente, cuando me dí cuenta que la labor diaria de una abogada no era para mí, a la Red Comercial de ABANCA. Me parecía interesantísimo saber cómo nos ven a nosotros (los clientes), algo tan esencial en nuestros proyectos de vida, como un banco. Y la verdad, fue un máster de vida.

En paralelo, cursaba un posgrado en Comunicación Corporativa. Para mí, la comunicación es algo personal: de pequeña además de curiosa (que era una faceta más bien casera), también era ese perfil de niña extremadamente tímida a la que le aterraba salir a la pizarra. Pero gracias a una de las mejores casualidades de mi vida acabé participando en torneos de debate, y posteriormente a ser jueza de los mismos y dar clases de oratoria. Aprendí el verdadero valor de salir de la zona de confort. 

Fue en ese año cuando todos los puntos se unieron: la curiosidad por las personas y el poder de la comunicación. Y consideré que el lugar donde podía generar un verdadero impacto y aporte dentro de la organización era en Personas y Talento. 

Hoy, después de casi dos años en el equipo de Capacitación, pienso que no me equivoqué en absoluto.

DL — Mirando los últimos años, ¿qué dirías que ha cambiado de forma más clara en el mercado laboral y en la relación de las personas con el trabajo, especialmente entre generaciones?

AL — Es una pregunta muy compleja, para pararse a reflexionar. Para mí, creo que mi generación es el resultado de un mensaje que nuestros padres —esa generación que se dejó la piel con jornadas interminables y sacrificios personales altísimos— nos grabaron a fuego: ‘Trabaja en algo que te guste y no vivas solo para trabajar’.

Nosotros hemos recogido ese testigo. Hemos pasado de entender el trabajo como un fin en sí mismo, a verlo como una herramienta para construir la vida que queremos fuera de la oficina. Por eso, a veces se nos malinterpreta como ‘menos comprometidos’, cuando en realidad lo que pasa es que nuestras fronteras entre lo personal y lo profesional están mucho más marcadas. No es falta de ganas, es una gestión distinta del tiempo y la energía.

Por otro lado, está la velocidad. Hemos crecido con una evolución tecnológica de vértigo —y ahora con la IA, más todavía—, lo que nos hace ser perfiles muy ágiles, capaces de interconectar ideas de forma natural. Pero esa agilidad tiene una cara B: la impaciencia.

Nos cuesta entender los tiempos de las organizaciones ‘senior’ que no funcionan a ritmo de startup. Venimos de la cultura de lo inmediato y, a veces, nos falta esa madurez para gestionar la frustración cuando un ascenso o un proyecto no llegan en seis meses. La generación de nuestros padres entendía que para liderar había que ‘curtirse’ durante 15 o 20 años; nosotros queremos el impacto ya.

Al final, no creo que una visión sea mejor que la otra. Ellos aportan el poso, la perspectiva y el respeto por los procesos; nosotros la frescura, la eficiencia tecnológica y el cuestionamiento de lo establecido. El éxito del talento intergeneracional está en dejar de juzgarnos y empezar a escucharnos. Necesitamos ese punto medio donde su experiencia y nuestra velocidad se retroalimenten.

“No es falta de ganas, es una gestión distinta del tiempo y la energía.”

Alba Lamas

DL — Desde el equipo de Capacitación y Gestión del Cambio de ABANCA, ¿qué necesidades formativas detectáis hoy con más frecuencia y cómo cambia el enfoque cuando hablamos de perfiles junior, intermedios o senior?

AL — En este punto creo que es fundamental diferenciar entre el qué y el cómo.

Si hablamos del “qué”, en un sector tan hiperregulado como la banca, hay una base que es innegociable: la formación regulatoria. La protección al cliente es nuestro mantra y ahí no hay distinciones: nos toca estudiar a todos, desde el que acaba de entrar con 22 años hasta el que lleva 35 en la casa.

Pero, más allá de la impuesta legalmente y por nuestra política de cumplimiento normativo, una  gran prioridad es la ciberseguridad. Y más, en una entidad como ABANCA, que en el fondo es una tecnológica con una gran red comercial, donde la seguridad ha dejado de ser un tema de «los de sistemas» para ser un tema de cultura.

Dicho esto, considero que el verdadero reto actual, no solo en ABANCA, sino en general,  no es técnico, sino de soft skills. Aquí entramos en un terreno de gestión del cambio puro, porque estas habilidades dependen de algo que no se puede imponer: la voluntariedad de querer aprender y evolucionar.

Por otro lado, en cuanto al «cómo», con la irrupción de la IA, el paradigma ha dado un vuelco. Ya no nos sirve enseñar solo a «hacer» una tarea; ahora nuestras formaciones tienen que profundizar en el «porqué». Tenemos que potenciar el criterio, la sensibilidad y el impacto humano, que son precisamente las cosas que un algoritmo no puede replicar. 

También creo que es en el cómo donde se encuentran las diferencias entre perfiles generacionales. Los más junior conectan mejor con formatos ágiles, bajo demanda y gamificados; mientras que los perfiles más senior suelen valorar mucho más la presencialidad, el intercambio de experiencias directas y el acompañamiento. El reto en Capacitación es, precisamente, ofrecer el mismo conocimiento de forma que llegue a personas muy distintas.

DL — En equipos donde conviven varias generaciones, a veces aparecen fricciones “pequeñas” que en realidad son grandes: estilos de comunicación, ritmo, expectativas… ¿Cuál es el malentendido o sesgo que ves más a menudo y cómo lo abordáis para convertirlo en colaboración?

AL — Para mí, el gran obstáculo, es el ego.

A veces parece que el mundo corporativo nos empuja a esconder nuestra verdadera personalidad detrás de una armadura. Corremos el riesgo de convertirnos en «mini Frank Underwoods» de House of Cards, viendo la oficina como un tablero de Risk donde cada movimiento es una estrategia para ganar terreno. En el caso de los más junior, creo que el contenido que consumimos en redes sociales —esos reels de «influencers corporate» que idealizan la competitividad agresiva— ha hecho mucho daño. Nos han vendido que para triunfar hay que ser un «tiburón», y eso crea un sesgo peligroso: el junior ve al senior como una barrera, y el senior ve al junior como una amenaza.

Al final, nos olvidamos de que no somos tiburones compitiendo en un acuario; somos compañeros en el mismo barco.

En ABANCA intentamos romper ese sesgo bajando a la tierra. Entendiendo que la humildad y la escucha activa no son habilidades que se aprendan en un curso online obligatorio que te asigna el equipo de Capacitación. Esto se trabaja en el día a día, a través del feedback. Pero no un feedback de «cumplir el trámite», sino en conversaciones difíciles entre managers y equipos. Nuestra labor aquí es dotar a esos líderes de las herramientas para que ese feedback tenga un impacto real, que sea humano y que ayude a entender que el talento no tiene fecha de nacimiento. Cuando consigues que un senior y un junior dejen de «jugar su partida» y empiecen a escucharse de verdad, las fricciones se minimizan y empieza la colaboración real.

“Ellos aportan el poso, la perspectiva y el respeto por los procesos; nosotros la frescura, la eficiencia tecnológica y el cuestionamiento de lo establecido.»

Alba Lamas

DL — Si pudieras volver a tu “yo” recién salida de la universidad, ¿qué consejo te darías sobre cómo construir carrera, tomar decisiones y elegir entornos donde crecer?

AL — Si pudiera sentarme a tomar un café con mi «yo» de hace unos años, lo primero que le diría es que no le pare el miedo a la incomodidad.

A veces nos obsesionamos con encontrar «el puesto perfecto» nada más salir, cosa que no existe. La realidad es que la polivalencia —esa capacidad de saltar de una tarea a otra y entender el negocio de forma global— solo se gana saliendo de la zona de confort. Le diría que no deje de curiosear. La especialización ya llegará con los años, pero la agilidad mental se entrena ahora.

Y sobre elegir dónde crecer, sería muy clara: el sueldo es importante, pero la cultura lo es más. Por supuesto que todos trabajamos por una compensación, pero de nada sirve una nómina alta si el domingo por la tarde tienes ansiedad porque tu jefe no te impulsa o porque el ambiente en la oficina es gris. Trabajar en un sitio que no encaja con tus valores es agotador.

Por eso, mi mejor consejo sería: es muy importante hacer por conocer a mucha gente, el boca a boca es el verdadero apartado de “¿Quienes somos?” de cualquier web corporativa. 

DL — ¿Qué habilidad o actitud consideras hoy imprescindible, independientemente de la generación?

AL — Voy a ser cero original con esto, pero es que estoy convencida de que es la verdad absoluta: la resiliencia.

Y no lo digo como esa palabra de moda, sino como la capacidad real de adaptarse cuando las cosas se tuercen. La realidad es que, en la mayoría de las ocasiones, las circunstancias no van a ser como queremos; hay mil factores que no dependen de nosotros, desde un cambio en el mercado hasta un imprevisto en un proyecto. Pero lo que sí está en nuestras manos, es cómo decidimos reaccionar ante ello.

Para mí, esa actitud es la que define no solo a un buen profesional, sino a una buena persona. Y aquí tengo una teoría muy clara: es mucho más fácil que una buena persona llegue a ser un buen profesional, que al revés. Al final, lo técnico se enseña, se estudia y se entrena; pero la calidad humana, la integridad y el querer seguir aportando cuando el viento sopla en contra, eso es lo que marca la diferencia. Esa capacidad de mantener el tipo y ayudar al de al lado es lo que hace que un equipo sea una roca, independientemente de si tienes 20 o 50 años.

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