Mario López Guerrero es consultor estratégico de RR.HH., profesor universitario de la Escuela de Relaciones Laborales de A Coruña y director de la Revista VEINTE. Con una larga trayectoria ligada al talento y al desarrollo profesional hoy conocemos un poco más, de la mano de nuestro compañero Ángel Fraga, a uno de los ponentes de nuestro próximo Foro Galego do Talento.
Ángel Fraga Varela – Combinas tu labor de docente en ERLAC, un centro adscrito a la Universidad de A Coruña, con ser consultor de Dirección Estratégica para organizaciones e incluso al emprendimiento con la Revista VEINTE de Recursos Humanos. ¿Qué te ha llevado a estar en ambos mundos?
Mario López Guerrero – En realidad, siempre he estado vinculado a ambos mundos. Desde el inicio de mi trayectoria he compaginado la investigación con la formación y la aplicación práctica. Mi vocación, al fin y al cabo, ha sido siempre la misma: ayudar a las personas y a las organizaciones a desarrollar todo su potencial.
Llevo más de veinte años trabajando en el ámbito de los Recursos Humanos. Comencé dentro de las organizaciones, asumí responsabilidades en la dirección de empresas y equipos, y más adelante me especialicé en acompañar a líderes en el desarrollo de habilidades y en el diseño de estrategias, planes y programas de gestión de personas.
Ese mismo impulso —unido a la confianza del equipo directivo de la Escuela de Relaciones Laborales de A Coruña (ERLAC), y muy especialmente del decano Jesús Vázquez Forno— me llevó también al ámbito universitario. Allí tengo el privilegio de compartir aula con docentes que, como yo, combinan la docencia y la investigación con una intensa práctica profesional. Ese vínculo constante con la realidad laboral me parece imprescindible para formar a los futuros profesionales con una mirada crítica, aplicada y comprometida.
Hoy más que nunca, los Recursos Humanos han dejado de ser una función puramente operativa. Necesitamos aportar conocimiento, visión estratégica y capacidad real de transformación. De esa convicción nació Revista VEINTE, un proyecto editorial que busca ofrecer contenidos rigurosos, actuales y útiles sobre una función clave en cualquier organización, al mismo nivel que la producción, las finanzas o el marketing.
De todo esto que acabo de decir tenemos evidencias. Hace unos días, el último Informe Infoempleo LHH Adecco 2024 nos contó que las titulaciones de Ciencias del Trabajo y de Relaciones Laborales y Recursos Humanos son las terceras más requeridas para trabajar en Galicia y que son las que más han crecido en el último año. En España está en el quinto puesto del ranking.
Estar en los dos mundos —la universidad y la empresa— no es una contradicción. Es una forma de enriquecer ambos, de tender puentes entre teoría y práctica, y de construir una visión del conocimiento que sea verdaderamente transformadora.
«Creo que la clave está en superar el prejuicio de que universidad y empresa son mundos separados. No lo son. Cuando comparten objetivos —formar, investigar, transformar—, se enriquecen mutuamente.»
Mario lópez
AF – Con esa doble gorra universidad-empresa no puedo evitar preguntarte, ¿están tan lejos ambos mundos como a veces se dice? ¿Cómo ha evolucionado, a tu forma de ver, esta relación empresa-universidad en los últimos años?
MLG – Durante mucho tiempo se ha hablado de la distancia entre la universidad y la empresa, y en determinados contextos esa percepción fue justificada. Sin embargo, hoy ese discurso empieza a quedar desfasado, especialmente si lo analizamos con mayor precisión desde una perspectiva sectorial.
La relación entre universidad y empresa no es uniforme: varía en función del área de conocimiento y del sector productivo. En campos como la ingeniería, la salud o la economía, la colaboración es ya intensa y estructurada. En otros, persisten barreras, pero lo que sí es evidente es una tendencia creciente hacia la conexión, el diálogo y la cooperación práctica.
En mi caso, tengo la suerte de vivir esa conexión de forma cotidiana. En ERLAC trabajamos con una orientación muy vinculada al entorno profesional. Contamos con un programa consolidado de prácticas en empresas, una tasa de inserción laboral superior al 96% y posgrados que integran la participación activa de profesionales de primer nivel. Todo ello permite al alumnado enfrentarse desde el primer momento a situaciones reales, comprender el funcionamiento de las organizaciones y desarrollar competencias aplicadas y disponer de una red de contactos muy potente desde antes de salir de la facultad.
Creo que la clave está en superar el prejuicio de que universidad y empresa son mundos separados. No lo son. Cuando comparten objetivos —formar, investigar, transformar—, se enriquecen mutuamente. Y eso solo es posible con estructuras permeables, proyectos compartidos y profesionales capaces de moverse con solvencia entre ambos entornos. Esa es, sin duda, una de las claves para construir conocimiento útil, relevante y con impacto real en la sociedad.
AF – Y los retos de las empresas ante la tarea de atraer talento, ¿cómo han evolucionado?
MLG – Lo primero que debemos aclarar es que no es lo mismo contar con profesionales que contar con talento. El talento es valor estratégico: no se define solo por la cualificación técnica, sino por la capacidad de aportar, de adaptarse y de contribuir al crecimiento de la organización. En ese sentido, el talento no es abundante. Podemos tener plantillas amplias y bien formadas, y aun así no estar captando —ni mucho menos reteniendo— talento real.
En segundo lugar, la situación del mercado laboral es estructuralmente desigual. No existe una única realidad. En España, conviven fenómenos contrapuestos: escasez aguda de profesionales en áreas clave como tecnología, logística, salud, construcción o profesiones técnicas (fontanería, mantenimiento eléctrico), y a la vez una sobreoferta crónica en sectores saturados como administración, derecho o determinadas disciplinas de humanidades. Según el Informe InfoJobs-ESADE 2023, en sectores digitales hay decenas de miles de vacantes sin cubrir, mientras que en otros ámbitos la ratio entre candidatos y puestos supera 10 a 1. Esta desalineación no solo limita la competitividad empresarial, sino que genera una enorme bolsa de frustración profesional.
En tercer lugar, atraer talento ya no es un proceso pasivo. Muchas organizaciones siguen operando bajo el paradigma antiguo: publicar una oferta y esperar. Pero en sectores estratégicos, el mercado del talento se ha convertido en un mercado de elección. Son las empresas las que deben justificar por qué merecen ser elegidas. Para ello necesitan construir una propuesta de valor como empleadoras: con propósito, coherencia, oportunidades de desarrollo, flexibilidad y visión a largo plazo.
Las organizaciones que comprenden esta nueva lógica están desplegando estrategias activas de atracción, fidelización y crecimiento del talento. Las que no, quedan fuera del radar de los perfiles clave. Y no es por falta de currículums. Es por falta de visión.
«La tecnología transforma el mapa del talento, pero no lo determina»
mario lópez
AF – Podemos decir que tenemos un objetivo similar, visibilizar el talento. ¿Qué te llevó a lanzar la revista VEINTE?
MLG – Totalmente de acuerdo, Ángel. Visibilizar el talento, reconocerlo y ponerlo en valor ha sido siempre una de mis principales motivaciones. Y precisamente de ahí nace Revista VEINTE: de la necesidad de crear un espacio que ofreciese información actual, práctica y rigurosa sobre el ámbito de los Recursos Humanos. Un medio que trate esta función con la misma profundidad y legitimidad con la que se abordan otros pilares estratégicos como las finanzas, el marketing o la producción. Porque el talento no puede seguir siendo un tema secundario en la conversación organizativa.
VEINTE nació con esa intención: dar voz a quienes trabajan gestionando personas, compartir experiencias transformadoras, generar comunidad profesional y contribuir al reconocimiento de los Recursos Humanos como función clave para la sostenibilidad empresarial y pública. Durante este último año, la revista ha estado en pausa, fundamentalmente porque estoy en la fase de defensa de mi tesis doctoral, centrada en las estrategias de formación en liderazgo del INAP entre 2017 y 2024. Ha sido un proceso intenso, pero también muy enriquecedor, que ha reforzado aún más mi convicción de que necesitamos espacios sólidos para pensar y comunicar el liderazgo con criterio.
Y precisamente por eso, la revista volverá en septiembre con muchas novedades. Queremos que esta nueva etapa más conectada con los retos reales de quienes trabajan cada día en el desarrollo de personas y organizaciones. VEINTE no es solo un proyecto editorial: es una plataforma para poner en valor el conocimiento, la experiencia y la visión de quienes hacen que el talento cuente.
AF – No puedo cerrar sin preguntarte qué opinas del tema vertebral de nuestro próximo foro en el que participarás. ¿Cómo está impactando la tecnología en el talento? Tanto desde el enfoque de la empresa para la gestión de talento como desde la perspectiva individual de la gestión de la carrera profesional individual?
MLG – El impacto de la tecnología en el talento es profundo, pero muy desigual. No podemos analizarlo con una mirada ingenua ni puramente entusiasta. Necesitamos una visión realista, que reconozca tanto las oportunidades que abre como los efectos no deseados que conlleva. No estamos ante un proceso neutro: la tecnología, bien utilizada, puede ser una palanca extraordinaria para el desarrollo profesional y organizativo; mal gestionada, puede reforzar desigualdades, burocratizar decisiones o desdibujar lo humano en el trabajo.
Desde la perspectiva individual, la tecnología ha facilitado el acceso al aprendizaje, al empleo y al emprendimiento. Hoy es posible formarse desde cualquier lugar, colaborar en proyectos internacionales, buscar oportunidades profesionales más allá del entorno local o diseñar trayectorias laborales con mayor autonomía. Nunca habíamos tenido tantas herramientas para crecer profesionalmente.
Ahora bien, esa posibilidad no se distribuye de forma equitativa. Según el INE (2023), un 21,6% de la población de 16 a 74 años en España no posee competencias digitales básicas, y más del 40% presenta un nivel bajo. Esto implica que millones de personas quedan excluidas de las oportunidades que otros ya están aprovechando. La brecha digital ya no se mide solo por el acceso a dispositivos, sino por la capacidad real de usarlos con criterio, eficacia y autonomía. Y eso depende tanto de la formación como del acompañamiento institucional.
Desde el punto de vista organizativo, muchas empresas están adoptando tecnologías para optimizar sus procesos de gestión de personas: desde la selección hasta la evaluación del desempeño, pasando por el análisis predictivo o la automatización de tareas administrativas. Esto permite ganar agilidad, detectar patrones, anticipar necesidades y reducir ciertas ineficiencias.
Sin embargo, también estamos viendo efectos preocupantes. En algunos sectores, se han implantado soluciones tecnológicas sin un análisis adecuado de su impacto humano. La automatización de decisiones —como el cribado de candidaturas o las evaluaciones periódicas— puede invisibilizar trayectorias valiosas, introducir sesgos históricos o eliminar la necesaria contextualización. A esto se suma la dificultad de muchas pequeñas y medianas empresas para incorporar tecnología de forma efectiva.
En definitiva, la tecnología transforma el mapa del talento, pero no lo determina. Puede ayudarnos a ir más lejos y más rápido, pero nunca debe sustituir el sentido, la mirada crítica ni el propósito que solo las personas podemos aportar. El reto no está en acumular más herramientas, sino en saber integrarlas con inteligencia, ética y visión humana.
¿Nos acompañas en el próximo Foro Galego do Talento?
